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1、初冬的夜空像巧克力般令人感覺優雅。安逸且舒適，冷風時而撒著嬌拂過大地時而哼著歌兒飄過耳邊情景的甜靜不由得令人產生優美的羨慕。

2、我相信冬天是一個告別的季節，青春、苦難、希望、絕望、溫暖所有美好蒼涼的字眼呼啦啦從這一季洶涌掠過，慌張得來不及說再見，便在時光中凝結成漸漸看不透的哀傷的表情。像黃舒駿《馬不停蹄的憂傷》里唱的：仿看到青春流年細碎剪影卷帶著憂傷滑過，馬不停蹄不及揮別。珍惜圖片大全圖片。

3、望，朵朵雪花漫天飛舞；聞，冬天的氣息來臨了；問，遠方的朋友你是否安好呢？送，真摯的問候和關懷：朋友，入冬了，天冷了，多添衣了，注意身體了！珍惜兩個字的圖片。

4、冬天的早晨，窗外依舊被黑夜的薄紗籠罩著。從睡夢中清醒過來時，那輪旭日剛從東方飄渺的群山上半邊臉，仿被的畫家輕描了的山水畫。或許是窗外的美景，身處此時，任何人的臉上都顯淡淡的微笑，緊鎖的眉宇也因此而飄散得無影無蹤。

5、冬天是那樣的純潔，超然，冬天的陽光在迷茫晨霧中緩緩伸展開來，顯得那麼寧靜淡遠，冬日的陽光分外可愛和值得珍惜。

6、校園教室玻璃窗上的冰花已給曬化了，窗外的積雪還是厚厚地蓋在地上，對面的屋頂也是白皚皚的。冬天全沒有離開大地的意思，好像要長久賴下去似的。14

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當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你會發現你的心境完全變了，你的眼睛會一直盯著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風景。
中層員工的位置在哪裡？
太陽表面的溫度在1萬度以上，但是為什麼它連地面上的一張紙都燒不著呢？原因很簡單：
第一，它離這張白紙太遠，距離越遠，作用力就越小。
第二，它的大部分熱量都被大氣層折射和損耗掉了。
第三，它的能量太分散了。陽光普照的結果就是哪裡都有陽光，哪裡的陽光溫度都不高。
但是我們有辦法讓太陽把紙點著，靠什麼？靠聚焦。我們用放大鏡把太陽的光聚焦到一點，就可以把紙點燃。
如果我們把公司戰略比喻成太陽，把客戶價值比喻成紙，那麼中層又是什麼？中層員工在太陽面前，只有兩種選擇：要麼做大氣層，把高層戰略的大部分熱量都折射和損耗掉；要麼做放大鏡，把太陽的光芒聚集到一點，把紙點燃。
所以對於中層來講，是做大氣層還是做放大鏡？
如何做放大鏡而不是做大氣層？
首先，要找准位置，就是把放大鏡和紙的位置搞清楚。放大鏡與紙必須有一個恰當的距離，這樣才能把紙點燃。員工首先要把位置找准，太遠了不行，太近了也不行。
在你提拔一個中層經理的時候，最好細細觀察一下他有沒有這種現象：
第一，經常與下屬肆意談論上司。
第二，經常因為自己部門的問題而責難別人。
第三，經常認為部門的問題是別人的問題。
如果有這種現象，我們就可以簡單地下一個結論：這個人雖然當了經理，但是心態還是一個基層員工。所以大多數中層最大的問題就是：職位變了，但是思維還在基層員工的層次。
中層要找准位置，然而這個位置不是老闆去幫他找，是自己給自己找。自己怎麼找呢？就是從乘客變成司機，做員工是做乘客，而做經理是做司機。
當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你會發現你的心境完全變了，你的眼睛會一直盯著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風景。
位置變了，眼光和心境都會發生相應的變化。但大多數中層經理在執行上犯的問題是：人是司機了，可眼光與心境還是乘客。如果你是司機，但你還停留在乘客的思維，那麼無論你的水平有多高，你都不是一個好司機。
從這種角度出發，檢驗一個中層是否優秀的標准非常簡單，就看他們的思維在哪個層次？比如你如果是人力資源總監，你的思維就應該在人力資源總監的層次，如果你還是以普通員工的思維看待人力資源工作，那你就不是一個合格的人力資源總監。
松下幸之助的管理之道
在松下幸之助創造的商業奇跡中，就體現了這種基本的中層原理。
1933年7月，松下決定投資開發小馬達。之所以要開發小馬達，是因為松下發現家用電器中，使用小馬達作驅動的電器越來越多。過去馬達都是使用在大機器里，但是如今家用電器的現代化趨勢，使得像電風扇這樣的很多家電涌現出來，這些家電都需要用到小馬達。
松下相信家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，於是，松下幸之助就委任一個非常優秀的研發人員中尾，擔任新產品研發部部長。
中尾接受任務後，帶著部下買來的通用電氣生產的小馬達，著迷地進行拆卸與研究。
有一天，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾如此認真地工作，松下非但沒有表揚他，卻狠狠地批評了中尾：
「你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。現在，公司的規模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干48小時，也完不成那麼多工作。所以作為研究部長，你的主要職責就是培養出10個、甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。」
松下為什麼要這樣講？因為松下認為，中層應當做中層的事，而不是身為領導，卻還在做技術人員的活。如果這種思維不轉變，雖然中尾可以把電機研發出來，但是松下公司就永遠做不成大公司。
然而，問題的關鍵在於：如果你是中尾的話，你是習慣培養100個像你這樣優秀的人才，還是習慣整件事就靠你一個人搞定？當員工的時候，我們都習慣於什麼事自己處理，然而當領導，卻意味著從自己處理，變成領導和發展團隊成員處理事情的能力，可這是不少中層經理最不習慣做的事情之一。
結果松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家—百川電機。百川的老總來找松下說：「我是專門做馬達的，你是做電器的。我做了一輩子馬達，我有很多優秀的電機專家，可是你居然用三年時間就把我擠破產了。你推出的產品比我的技術水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪裡招來的專家打敗了我？」
松下說：「沒有，我的所有專家全是內部員工！我只是把更多員工變成了專家。你有幾十個優秀的專家，卻沒有幾百個優秀的員工，我正好相反！」
在松下的產品中，很少是松下自己發明的，松下有這樣一個觀念：我們做不了技術的第一，但是我們可以做比第一更快的第一。
因此，中層的首要問題就是一定要找准位置。做乘客，只對自己負責；但是如果你選擇做司機，就要對全車人負責。而從一個員工做到中層經理，最大的變化就是從乘客變成司機。
在壓力下成長，從乘客變司機
那麼怎麼做才能從乘客變成司機呢？
有這么一個小故事。
從前，有一個人在高山之巔的巢穴里抓了一隻幼鷹，他把幼鷹帶回家之後就養在雞籠里。從此這只幼鷹和雞天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它以為自己就是一隻雞。
終於，等到這只鷹慢慢地長大了，那個人想把它訓練成一隻獵鷹，可是鷹已經搞不清楚自己到底是鷹還是雞。它沒有任何想飛的願望。主人試了好多辦法都毫無效果，最後主人把鷹帶到山頂上，再一下子把鷹扔下去，這時這只鷹像塊石頭似的直掉下去，慌亂之中它拚命地拍打翅膀，終於飛起來了。
所以說，如果沒有一種拚命的環境，就不可能有拚命的人。
在我咨詢過的眾多企業中有這么一家企業，它曾經非常優秀，但是後來走了下坡路，產品銷量一年不如一年。老總找到我們為他的企業做個全面的診斷，於是，我把他的創業功臣們召集起來開了個會。
開會結束後，我把老總拉到一邊告訴他：「其實解決你的問題特別簡單。」
老總很驚訝地說：「怎麼簡單呢？」
於是，我就把「獵鷹與雞」的故事說給他聽。老總起初愣了一下，不過他很快就領悟過來了：
「對呀，原來問題就在於這些忠臣全都吃飽了！他們原來可是一分錢都沒有，都是當地的農民，在他們沒錢的時候與我一起創業，他們像一隻老虎，像一匹狼。現在他們已經不需要捕獵，就可以拿到吃的東西了，所以鬥志也就不足了。」
其實大部分企業的執行力問題，就是因為沒有拚命的環境和機制。沒有了拚命的機制與環境，人為什麼要拚命？當人處於既得利益狀態時，就會變得毫無鬥志。只不過他們不會講自己沒有鬥志，他們會告訴你：「這個市場已經飽和了，我們的產品質量太差了，我們的服務太差了……」
「我們的一切都太差了」，只有他自己不差。
我也曾經問過那位老總，問他當年創業的時候，產品的質量如何，售後服務怎麼樣。答案是所有過去的東西都比現在差很多，但是那時候企業做得很好，沒有出現過像現在這樣那樣的問題。
那麼現在到底怎麼了？道理非常簡單，就是因為鷹在雞窩里養的時間太長了。
怎麼辦？如果是鷹，你就要把它扔下懸崖，逼它重新飛起來。否則鷹不拍打翅膀，它就要掉下懸崖了。在企業里，有時候也必須這樣對待那些麻木的忠臣，特別是功臣，把他們扔下懸崖，逼他們重新飛起來。
雞和鷹的唯一差別是什麼？就是鷹在懸崖可以飛起來

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本人原創用美圖秀秀做的，希望樓主採納

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模糊帶字頭像 那就是重疊效果,讓它透明化而並非模糊化,透明和模糊是兩回事雖然透明也會變得模糊但至少不是凌亂不清。 這和非主流沒有任何關系,就叫帶字重疊頭像。 非主流是另類到讓大眾無法接受的意思,這個詞...